我见证了 MiniMax 的“至暗时刻”

最紧张的时刻，内部的争执随之而来。事后，我与两位争执的核心人物进行了交流。其中一人表示：“我当时认为他的观点是正确的，但当时就是会和他争吵。”

另一位则回应道：“反正我们吵完架后并没有个人恩怨，争论的焦点仅仅在于一些非常细致的内部参数。”后来我了解到，在另一次场合，当再次提及当初的定价争议时，他主动维护了那位并未在场的、曾被他点名的同事。

“他缺乏的是背景信息（context），这是我们所有人的责任。”

写在前面： 在刚刚过去的六月，我有幸得以深入MiniMax的内部，获得了极高的访问权限，几乎全程见证了M3模型的发布过程。M3是一款在中国大模型中罕见地强化了编程和Agent能力的原生多模态模型，其发布承载了公司的高度期望。起初，我受邀了解M3模型的上线流程。由于MiniMax组织架构高度扁平化，一切都显得十分透明，我几乎像一个幽灵般在其中游荡。

然而，M3发布后，MiniMax却迅速卷入了一场关于模型产品定价的争议之中。多种复杂因素交织，公司一度陷入小型危机。因此，我有机会近距离体验了MiniMax的“至暗时刻”。这次难得的经历和获得的权限，让我得以观察一家仍在成长但已快速完成上市流程的模型公司，如何在挑战面前经历内部的争论、和解、反思以及自我审视。一切都以十倍速发展，显得杂乱却充满生命力。一家公司的真正特质，往往在这些困难时期得以显现。除了最敏感的机密信息外，我希望将所见所闻全部呈现出来。

1. 争论

争论几乎是不可避免地发生了。

这场争论发生在MiniMax为新模型M3的发布而组建的百人“作战”群中。M3是一款原生多模态模型，拥有100万的上下文窗口，MiniMax对其寄予厚望，希望借此在模型能力上实现质的飞跃。6月1日早晨，M3正式发布，其独特的定位备受关注。当天港股早盘，MiniMax股价一度上涨超过7%。

然而，风暴很快降临。发布仅半天后，这个刚刚经历通宵奋战、兴奋发布模型的群组，便被不断转发进来的外部批评信息所淹没。争议的焦点在于M3发布时同步推出的定价方案。此次M3发布伴随着新的收费体系上线：从原有的订阅制Coding Plan转变为按Token计费的新版Token Plan。由于模型本身的改变，部分用户很快发现，在同等使用强度下，额度消耗速度远超预期。更关键的是，此次调整缺乏充分的解释：用户未收到短信或站内信通知，官方页面上的说明也不够清晰。许多个人开发者直到登录后才意识到规则的变更。

不满情绪开始发酵，有人涌向投诉平台要求退款，有人宣布不再续订，并在社交媒体上表达不满。我已在MiniMax内部“潜伏”一段时间，几乎第一时间看到了这些截图涌入内部各个群组。原本没怎么休息的员工们迅速聚集起来，讨论如何向用户解释。在内部同步了设计思路后，大家很快意识到此前沟通的不足，并迅速提出了改进方案。当晚，道歉公告发布，承认了发布前未与用户充分沟通以及老用户周限额处理不当，“是我们工作不到位”。然而，MiniMax当天的股价最终仍一路下跌，收盘时跌幅达到15.71%。每个人都在忙碌，也能感受到情绪的变化。

模型发布的第二天，焦虑和沮丧情绪达到临界点。一位技术负责人直接在群里质问负责对外开放平台对接的同事，质疑定价方案的设计。对方自然据理力争，双方随即发生激烈争吵。这场争吵的背后，是巨大的落差感。过去数月，MiniMax全体员工都倾注于一款至关重要的模型上，而如今关注点却完全偏离，每个人都急于弄清状况并迅速解决问题。我曾目睹模型发布前大家的期待，而眼前的景象，对我而言，更像是互相指责的开端。

争吵是任何运转中的公司都难以避免的，我总觉得这是窥探一家公司特质的裂痕。而此刻，它毫无预警又恰到好处地发生在我面前。他们围绕定价档位如何划分、额度如何对应、设计时是否充分考虑了用户视角等问题各执一词，火药味十足。然而，在一小时的激烈情绪对抗后，套餐设计更新方案便已完成。这是一场高效率的争吵。

事后我发现，这类争吵在MiniMax并非罕见，有时发生在大群，有时在会议室，有时甚至在最高层的讨论中。当风波稍有平息，我约了两位争吵的主角在会议室交流。当一人开始讲述时，另一人也走了进来。我本以为会有尴尬，但气氛却异常平静。“我觉得他当时说的有道理，而且事实后来也证明是按照他说的改了。”其中一人指着另一人说，“但当时我就是会跟他争吵。” 另一人则表示：“反正我们吵完架后也没有什么个人恩怨，争论的就是非常细的一些内部参数。”

后来我了解到，在另一个场合，当再次讨论到当初的定价风波时，那位技术负责人竟然维护了与他争吵过的开放平台同事，认为定价方案的整体方向没有问题，真正的问题在于那位同事入职仅两三个月，并未经历过更早版本的套餐和用户情绪积累。“他缺的是context，这是所有人的责任。”

2. Context

在MiniMax，大部分员工大约在上午10点半左右陆续到公司。午餐和晚餐由公司负责订餐，无需打卡——反而是在周末加班时才需要打卡，这种反向考勤机制旨在保护员工。中午时分，办公区逐渐热闹起来。位于漕河泾的三层办公区，每个区域都如同“大通铺”，四周分布着以各种星星命名的会议室，使用率几乎饱和，员工常常找不到空闲的会议室。几个大会议室用于接待访客和每周一次的全员大会。在每周五的午餐时间，公司会邀请各行业人士进行分享。最近一次，一位从美国研学归来的上海交大教授分享了心理学与AI的关系，员工们在线上提问，探讨“Anthropic模型表现出的明显焦虑和神经质，从心理学角度如何解释这种表征，并归因于训练方式和数据”。

模型发布前一个工作日也是周五，全员会如常进行，嘉宾是《凡人修仙传》的编剧。公司里许多人是忠实粉丝，包括IO（MiniMax创始人闫俊杰的花名，文中均使用内部称谓）。线上提问区最受关注的“问题”只有两个字：催更。气氛轻松愉快，但48小时后，变成“催更”的却是MiniMax自己。

6月1日，M3发布前夜，MiniMax的大部分员工聚集在上海总部。有人在工区监控服务稳定性，有人在群里追踪检查点（checkpoint），也有人在小会议室围坐一桌，一边吃小龙虾一边熬夜讨论最终细节。尽管如此，这家公司最习惯的协作方式依然是线上，而且主要的沟通群并非按部门或业务划分，而是谁掌握某个事件的context，谁就会加入同一个群。重要事项会迅速发起会议，快速开始，快速结束。许多关键信息会在群里突然出现，被所有相关人员同时看到。

Context，是这家公司所有行动中潜移默化强调的核心。为此，它极大地鼓励信息的自由流动。

这种组织方式给我的第一印象是混乱而热火朝天：群组众多，信息传递速度快，人与人之间缓冲层极少，像一个开放的广场。

6月1日凌晨，新模型MiniMax M3进入上线前的最后阶段，我看到所有算法和开发同学进入了同一个文档，更新最新的检查点数据，以及对模型技术细节的最终描述。隔着屏幕，看着几十个光标同时闪烁、移动、修改，仿佛整个公司都挤在同一张纸上。IO也身处其中。M3发布前的这个凌晨，我看到IO也被拉进一个沟通组，算法和关键技术方向的同事正在敲定一些核心细节，讨论热烈，每个人都在提出自己的看法。IO大部分时间只是倾听，并非所有人都听从他的指挥。但在充分的context之后，他会突然开口，做出最终决定。

在观察和体验了这家公司大量的协作过程后，我发现这是一个常态——任何重要事项需要谁参与，想到就会立刻将此人拉进来，因为相信context足够清晰，任何人都可以迅速提供和获取新信息，IO也不例外。而在充分的context下，他依然是那个做出研判、决策，以及在更复杂和关键事项中做出取舍的角色。在模型发布前的紧张48小时里，我能直接感受到群里弥漫的兴奋。M3并非一次普通的更新，它承载了这家公司对自身的许多期待。也正因此，当他们的兴奋和期待遭遇了因“缺少context”而引发的Token Plan争议、攻击甚至谩骂时，对团队的许多人来说，这无异于“至暗时刻”。

3. 症结

三月，OpenClaw的出现带来了Agent的启蒙浪潮，MiniMax当时的M2.5模型抓住了用户疯狂“养虾”的机会，凭借极高的性价比和足够的能力，成为这类产品的理想选择，MiniMax迎来模型领域的一个高光时刻。然而，模型格局变化迅速。3月18日，MiniMax随即推出了M2.7，一个激活参数仅约10B的模型。接下来的两个月，Kimi开源了K2.6，DeepSeek的V4实现了1M上下文，智谱的GLM-5.1声称编程能力逼近Claude Opus 4.6；在大洋彼岸，Anthropic发布了Claude 5，OpenAI的GPT-5.5也加入了竞争。M2.7的用户开始觉得这个定位的模型已不再够用。

一位产品线员工向我分享了后台用户对模型的反馈：当时的问题分类中，六成指向了模型本身的问题。外界容易忽视的是：MiniMax是中国最早投入大模型训练的公司之一，并且一直以来投入的资源都是最大的。然而，由于MiniMax也有自己的产品，更多用户是通过这些产品（而非模型本身）建立了对MiniMax的第一印象。在模型智能水平跨过一个门槛后，MiniMax M2成为第一个被外界认知到其智能水平的模型。从内部KPI和优先级来看，提升模型智能是首要目标，所有资源都应投入到交付更强的模型上。M3正是这一长期目标中的关键节点。

“我们的全部注意力都集中在模型本身的智能上了。”多名不同业务线的内部员工这样向我描述发布前几个月公司所有人的状态。随着围绕Token Plan的争议不断发酵，在一天之内，我亲眼目睹这家公司交付了它们等了数月的模型，刚开始收获技术圈的一些惊叹，又因付费计划引发部分用户愤怒，随后发布道歉，最终蒸发了两位数的市值。

接下来的几天，反馈信息从零星几条消息演变为各个群组中持续滚动的信息流。后续的解决方案也接连发出。但许多批评开始显得偏离了付费计划本身，转变为谩骂。内部开始发现一些账号具有水军化的行为特征，成为情绪化传播的节点。这一切都让人愈发困惑，其中MiniMax内部最在意的是，这些讨论冲淡了人们对模型本身各项技术创新及新能力的关注。同时，他们也以一种最令人心痛的方式意识到，缺乏提前沟通、缺乏对用户的Context所带来的影响有多么惨烈。

看似难以理解，但在很大程度上，这些问题源于经验的不足，也源于公司过于理想化的行动方式。如前所述，M3是MiniMax追求更强大模型的一个起点，但在更轻量级模型发布过程中，它逐渐形成了一种习惯：模型最重要的就是让所有人都能用上，因此训练好就尽快发布，用户在使用过程中的反馈最为重要。在我与多位了解决策制定过程的员工交流时发现，收费方式的改变和设计其实早已开始，它是追求模型能力提升的产物，而非表面上的商业化举动。

大约在三四月份，看着训练中的模型不断变强，内部意识到：新模型对应的付费体系需要更新：旧体系过于复杂，每增加一个模型，都要配置相应的次数，次数和套餐之间又是一层复杂的换算。开发平台的员工经常遇到用户看着一排配置，询问：“你这个是什么？我不知道。”

**在对模型“终局”的判断上，内部观点认为，人们使用好模型将越来越像使用水电煤，Token将成为服务本身。**既然现有的订阅方案显然不是未来，那么就必须改革。怎么改？

MiniMax许多决策背后的思路再次显现：既然迟早要改，为何不早点行动。“不改，用户可能都没法用好我们新的模型。”一位参与讨论和决策的内部员工回忆当初的决定。

这并非MiniMax一家的困境。事实上，2026年上半年，整个行业都在进行重新定价。“当一个行业在6个月内有20倍的增速时，历史遗留问题是必然发生的，你不可能每一项都停下来做好、思考好了再往前。”而这一切在MiniMax身上变得尤为复杂。它成立仅四年，一切都在快速成长过程中。但正如我近距离观察到的那样：其内部依然保持着创业公司的状态。然而，它也是最快完成上市的大模型公司，面临着复杂的资本市场和商业化审视，初创公司通常会忽略的问题因此被放大数倍，并在一个猝不及防的时刻爆发式地呈现出来。

六月的一切就是这种复杂度的集中体现，一场模型进步带来的阵痛，以最激烈的方式，逼近在所有人面前。

4. 道歉

在M3发布后的某一周例行全员会上，公司推迟了原定的外部分享，改为内部闭门的全员复盘——全公司以表格形式实名提问，将尖锐问题抛入大群，IO直面全体员工。

**这次会议上，IO向所有人道歉：效果未达预期，为此付出的同事，对不住。**我很少看到创始人如此直接地向全公司道歉。接着，IO分享了他全部的思考——关于竞争、技术、以及内部组织运转方式，哪里判断失误，哪里准备不足，以及最重要的，接下来的改进措施。“很简单。接下来要做的就是，把模型做好。”有员工这样总结。

**慌乱、沮丧、愤怒、公开争吵，在争吵中快速解决问题。有“问责”，也有包容，但并不撕扯，而是继续前行——这似乎并非所有公司都会采取的应对方式。**这勾起了我更多的好奇，我更直接地询问更多人：在类似这样的时刻和过程中，是否出现过推卸责任的情况？

一位曾在AI“大厂”工作过的员工思考后，对比了大厂的做法——大厂的思路是：这件事谁没做好？他为什么没做好？责任归谁？而在MiniMax，IO会非常冷静客观地指出：这件事里哪些做得好，哪些做得不好，产品团队有哪些不足之处。

“当他说的是客观事实时，客观事实是不会给人额外压力的。”

这种“就事论事”的特质，我在许多员工那里听到过类似的描述，它显然不是一种可以“设计”出来的氛围。一位曾在大厂模型团队工作、因受够了内部山头林立、争抢资源、安插眼线、频繁甩锅等制度性缺陷对模型研发造成的不断蚕食，愤而离开转投MiniMax的员工告诉我，你其实可以很快发现这里完全不同。“在一些公司，你会感到非常没有安全感，担心你的项目突然消失，担心有人给你甩锅，担心你与隔壁组织的协同，担心他去投诉你，仅仅因为KPI不同。而在这里，人们可以在大群里吵架，没关系，因为创始人会给你一种环境：只要我们把事情想对、做对，就没有问题。”

还有不少员工目睹过两位联合创始人直接发生激烈争吵——然后下一场会议，两人又正常工作。“我一开始嘀咕，他们俩怎么能吵成这样？吵完了马上又好好讲话。后来我觉得这也是身体力行地在验证：这就是一个就事论事、关注结果的公司。”创始人不仅会直接下场争吵，也会被员工挑战。一位开发团队的员工向我描述，他和IO也会“吵架”，吵过很多次，而IO有时也会认同他的观点。

还有一次，我看到群里讨论一些思路，一个“点赞”的快速回复来自IO，表示认可。紧接着，有其他掌握更完整context的员工，直接批评并否决了该方案。说完，大家认为新思路更有道理。一切都围绕着如何做好事情。当做错了，就坦然接受批评，然后快速改进。“这种氛围不是说出来的，当你开始做事了，就知道它不一样了。当你开始说一些观点，观察大家的反应，你就会知道。当你去跟别的部门的人沟通，发现大家看得非常透明，没有人防备你，没有人讨论边界问题的时候，你就会知道是不一样的。”一位入职不久的员工对我说。

我也问过一些员工：这家公司这样，是不是太“nice”了？毕竟这是一个无比残酷竞争的环境，内部给大家的安全感是否过多？有员工的回答是：安全感保护的是做事的人。“只要你在你的领域里想得足够清楚、足够专业，所有人都会尊重这个想法。但如果你一直get不到大家在说什么，也会受到非常严厉的批评——你根本就没有想清楚，就是在耽误大家的时间，不要再说了，这件事就这么决策了。”

5. Ego

显然，这是一个鼓励所有人从自身专业角度提供输入、平等交流，从而确保context足够透明的公司。当这种混乱能够带来生机时是可以被接受的，但它显然也不会允许一切走向无序。

许多与IO协作更频繁的员工的感受是：IO能在大量繁杂信息中思考公司在不同阶段、在何种资源水平下，应该追求何种目标。他有时会独自“思考”，然后定期以全员会的形式将这些信息同步给所有人。内部的另一种感受是，一旦做出

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